發布日期：2025-08-14 17:38 瀏覽次數： 次
《緊密型縣域醫療衛生共同體建設方案》
管理咨詢服務項目簡介
制定合理且能落地的縣域醫共體方案，需結合政策要求、縣域實際醫療資源分布及群眾需求，重點解決資源整合、分工協作、機制順暢等問題。以下是核心要點：
一、明確核心目標
（一）提升基層能力：讓常見病、慢性病在鄉鎮/村衛生室解決，減少縣域外轉診。
（二）優化資源配置：避免重復建設，推動縣級醫院與基層醫療機構功能互補。
（三）保障群眾利益：降低就醫成本，簡化轉診流程，實現“小病不出村、大病不出縣”。
二、方案設計關鍵模塊
（一）組織架構與分工
1．成立統一管理主體：由縣政府牽頭，衛健、醫保、財政等部門參與，成立醫共體理事會，統籌決策人事、財務、業務等。
2．分級功能定位：
(1) 縣級醫院：負責急危重癥救治、疑難病例會診、基層技術指導。
(2) 鄉鎮衛生院：承擔常見病診療、慢病管理、公共衛生服務。
(3) 村衛生室：負責健康監測、小病處理、轉診引導。
（二）資源整合機制
1．人員流動：推行“縣聘鄉用、鄉聘村用”，縣級醫生定期到基層坐診、帶教，基層醫生到縣級醫院進修。
2．設備共享：縣級醫院大型設備（如CT、超聲）對基層開放預約，避免基層重復采購。
3．信息互通：建設統一的電子病歷和健康檔案系統，實現縣、鄉、村三級數據共享，支持雙向轉診、檢查結果互認。
（三）醫保與支付改革
1．打包付費：醫保基金按人頭總額預付給醫共體，結余留用、超支分擔，倒逼醫共體主動控費。
2．簡化轉診：基層首診后轉診至縣級醫院的，報銷比例適當提高；未經基層首診直接越級就醫的，降低報銷比例。
（四）考核與激勵
1．考核指標：重點考核基層就診率、縣域內住院率、群眾滿意度、公共衛生服務達標率等，而非單純的業務量。
2．激勵機制：將考核結果與資金分配、人員績效掛鉤，鼓勵縣級醫院向基層傾斜資源。
（五）分步實施路徑
1．試點先行：選擇1-2個基礎較好的鄉鎮先試點，總結經驗后逐步推廣。
2．短期（1年）：完成組織架構搭建、信息系統初步聯通、首批人員下沉。
3．中期（2-3年）：實現醫保支付改革全覆蓋、基層服務能力明顯提升。
三、落地保障措施
（一）政策支持：縣政府出臺配套文件，明確各部門職責，保障財政投入（如基層設備更新、人員培訓經費）。
（二）群眾參與：通過宣傳引導群眾接受“基層首診”模式，同時暢通反饋渠道，及時調整服務方式。
（三）風險應對：預留應急資金，應對突發公共衛生事件或醫保超支等問題；建立退出機制，對不配合的醫療機構進行調整。
四、總結
方案需兼顧“合理性”（符合政策導向和醫療規律）與“落地性”（避免脫離縣域經濟水平、人員能力等實際情況），核心是通過機制創新打破壁壘，讓資源動起來、基層強起來、群眾方便起來。
五、標桿案例：
案例一：
深圳羅湖醫療集團采用的羅湖模式。通過整合醫療資源、改革醫保支付方式等舉措，構建了緊密型醫聯體，其組織運營方案如下：
1．組織架構：成立羅湖醫院集團，實行理事會領導下的院長負責制。理事會由區領導、區政府相關部門代表、社會知名人士代表等組成，區政府履行出資人職責，委托理事會對集團進行管理并負責重大事項決策，保障院長的人事權和行政權，落實公立醫院運營自主權 。
2．資源整合：整合區屬5家醫院和多家社康中心，建立了醫學檢驗、放射影像、消毒供應等14個資源共享中心，以及人力資源、財務、后勤等6個管理中心，避免功能重復設置，統一規范醫療服務行為。
3．醫保支付：實行醫?；?/span>“總額管理、結余留用”模式。以轄區內簽約居民為對象，將本年度與上一年度實際發生的基本醫保大病統籌基金和地方補充醫療保險基金支付總額進行對比，結余部分由羅湖醫院集團留用，促使醫院集團從“治病掙錢”向“防病省錢”轉變 。
4．社康中心建設：提升社康中心配置標準，部分一類社康中心配備智慧藥房、CT等設備。統一社康與集團藥品目錄，由集團統一采購配送，24小時內調劑短缺藥品。在社康設立?？漆t生工作室，組建家庭醫生團隊，為簽約居民提供預防保健、遠程會診等多項服務。
5．績效考核：將居民健康狀況、醫療費用、服務質量、服務效率、社會滿意度等內容作為主要量化指標，考核結果與財政補助、集團領導班子年薪掛鉤，引導集團注重居民健康管理和服務質量提升 。
6．智慧醫療應用：實施“醫療+AI”戰略，以八大AI醫療場景為支點，推動傳統醫療體系數字化轉型，如智能導診系統、手術機器人等應用，提升診療效率和精準度。同時計劃短期實現AI輔助診斷覆蓋90%常見病種，中期打通數據孤島，長期建立AI醫療聯合實驗室。
案例二：
將某縣域醫共體與三明模式結合。核心是借鑒三明模式“三醫聯動”（醫療、醫保、醫藥）改革的核心邏輯，解決縣域醫共體在資源整合、利益協調、可持續運營等方面的問題，具體可從以下幾方面推進：
一、以醫保支付改革為紐帶，倒逼醫共體高效運行。
（一）推行醫保總額預付制：參考三明模式“按疾病診斷相關分組（DRG）/按病種分值（DIP）付費”+“總額預算”，將縣域內醫?；鸫虬o醫共體，實行“結余留用、超支分擔”。引導醫共體從“多看病多掙錢”轉向“少生病少花錢”，主動控制成本、提升基層首診率。
（二）聯動醫保支付與分級診療：對醫共體內基層就診、雙向轉診的患者提高報銷比例，對未經基層首診直接越級就醫的降低報銷比例，強化“基層首診、雙向轉診”的機制。
二、整合縣域醫藥資源，降低藥品耗材成本
（一）統一藥品耗材采購與管理：借鑒三明模式“藥品耗材集中帶量采購（集采）”經驗，由縣域醫共體成立統一的藥事管理中心，代表轄區內所有醫療機構參與省級或國家級集采，通過集中議價壓低采購價格，減少中間環節加價。
（二）規范用藥行為：制定縣域統一的用藥目錄，優先使用集采藥品和基本藥物，嚴控高價藥、輔助用藥使用，將藥品耗材占比納入醫共體考核，從源頭降低醫療費用。
三、改革人事薪酬制度，穩定基層醫療隊伍
（一）打破編制壁壘，統一人事管理：參考三明模式“全員聘任制”，縣域醫共體內取消縣級醫院與基層醫療機構的編制差異，實行“縣聘鄉用、鄉聘村用”，由醫共體統一招聘、調配醫務人員，解決基層人才“招不來、留不住”的問題。
（二）優化薪酬分配，向基層傾斜：建立以公益性為導向的薪酬制度，將醫務人員薪酬與藥品、檢查收入脫鉤，改為與服務數量、質量、居民健康指標掛鉤。提高基層醫務人員薪酬待遇（如增設基層補貼、績效傾斜），縮小與縣級醫院的收入差距。
四、強化政府主導與部門協同，保障政策落地
（一）成立縣域“三醫聯動”改革專班：由縣政府牽頭，衛健、醫保、財政、人社、市場監管等部門參與，統籌醫共體建設與醫保、醫藥改革，避免部門壁壘。例如，醫保部門負責支付方式調整，財政部門保障醫共體公益投入，人社部門支持人事薪酬改革。
（二）明確政府投入責任：對醫共體承擔的公共衛生服務、基層能力建設等公益性任務，由財政給予專項補助，確保醫共體不因控費而減少必要投入，維持可持續運營。
五、以健康為中心，推動醫共體功能轉型
（一）強化預防與健康管理：像三明模式一樣，將居民健康指標（如慢性病控制率、健康體檢率、縣域外轉診率）納入醫共體核心考核指標，推動醫共體從“治病”向“治未病”轉變。例如，通過家庭醫生團隊簽約服務，對高血壓、糖尿病等慢性病患者進行全程管理。
（二）整合醫療與公共衛生資源：在醫共體內設立統一的健康管理中心，統籌縣級醫院的?？瀑Y源與基層的公共衛生服務，實現預防、診療、康復一體化服務，提升縣域整體健康水平。
六、總結
案例三：
將某縣域醫共體與阿米巴模式結合。核心是借鑒阿米巴模式“分權經營、獨立核算、全員參與”的理念，在保障醫共體公益性的前提下，激發各基層單元（如鄉鎮衛生院、村衛生室）的主動性和效率，同時實現整體資源優化。以下是具體方案框架：
一、核心目標
（一）激活基層動力：讓各醫療單元從“被動執行”轉為“主動運營”，提升服務質量和效率。
（二）明確權責利：通過獨立核算清晰各單元的投入與產出，避免資源浪費。
（三）平衡公益與效率：在保障基本醫療、公共衛生等公益任務的基礎上，優化成本控制，實現可持續運營。
二、方案設計關鍵模塊
（一）“阿米巴單元”劃分：按功能與區域拆分。
1．劃分原則：以“最小經營單元”為核心，兼顧醫療協同性和管理可行性。
2．一級單元：縣級醫院（可細分為內科、外科等科室阿米巴）。
3．二級單元：鄉鎮衛生院（整體作為一個阿米巴，或按全科、公共衛生科拆分）。
4．三級單元：村衛生室（每個村衛生室作為獨立阿米巴，或相鄰村合并為一個單元）。
5．核心要求：每個單元需明確負責人（如院長、科室主任），承擔具體的服務量、成本控制、健康管理等指標。
（二）獨立核算機制：清晰“收支賬”與“責任賬”。
1．核算范圍：
(1) 收入項：醫療服務收入（門診/住院收費）、醫保結算收入、公共衛生補助、家庭醫生簽約服務費等（區分公益任務收入與經營性收入）。
(2) 成本項：人員薪酬、藥品耗材采購、設備折舊、水電運維等（上級統一調配的資源按實際使用計費，如縣級醫院支援的醫生工時費）。
2．內部定價：建立醫共體內“服務交易價”，例如：
(1) 村衛生室向上轉診患者，可獲得轉診服務費；
(2) 縣級醫院為鄉鎮衛生院提供遠程會診，按次收取技術服務費；
(3) 共享中心（如檢驗、影像）對基層提供服務，按成本加成定價。
3．核算工具：通過醫共體信息化系統（如財務模塊）實現實時數據統計，每月生成各單元“經營報表”。
（三）分權與考核：讓單元自主決策，按結果分配。
1．權限下放：
(1) 基層阿米巴可自主安排人員排班、調整服務時間（如增設夜間門診）；
(2) 在統一目錄內自主選擇藥品耗材（優先集采品種）；
(3) 制定個性化健康管理服務包（如針對老年人的體檢套餐）。
2．考核指標（兼顧公益與效率）：
(1) 公益性指標（權重50%）：公共衛生服務完成率（如疫苗接種率）、家庭醫生簽約覆蓋率、慢性病管理達標率、群眾滿意度。
(2) 經營性指標（權重50%）：成本利潤率（收入-成本/成本）、人均服務量（門診人次/醫生數）、轉診合規率、醫?；鸾Y余率。
3．激勵機制：
(1) 考核優秀的阿米巴可獲得額外績效獎勵（從結余資金中提取），由單元負責人自主分配給團隊；
(2) 連續不達標單元需整改，調整負責人或合并重組。
（四）協同保障：避免“各自為戰”
1．統一協調機制：醫共體理事會（類似阿米巴模式中的“總部”）負責制定整體戰略，如：
2．統一醫?？傤~分配、重大設備采購；
3．協調縣級醫院對基層阿米巴的技術支援（如定期派駐專家）；
4．監督各單元是否偏離公益目標（如過度追求利潤而減少公共衛生服務）。
5．資源共享平臺：依托信息化系統實現數據互通，確保各阿米巴在獨立核算的同時，能共享健康檔案、檢查結果，不影響分級診療流程。
三、落地注意事項
（一）公益優先：明確公共衛生、急救等任務為“剛性指標”，不計入經營性考核，避免阿米巴為追求利潤而忽視公益職責。
（二）循序漸進：先在1-2個鄉鎮試點，磨合核算規則和考核體系，再逐步推廣至全縣。
（三）人員培訓：對各阿米巴負責人進行經營管理培訓（如成本核算、數據分析），避免因不懂運營而導致改革走樣。
四、總結
該方案通過“分單元核算、賦基層權限、重協同考核”，既能激發基層醫療單元的活力，又能通過醫共體整體協調保障公益性，實現“效率提升”與“公益兜底”的平衡。核心是將阿米巴的“經營思維”融入醫療服務，而非單純追求利潤，最終目標是讓基層更主動地服務群眾、控制成本。
案例四：
以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的二十大精神，堅持以人民健康為中心，深化 "三醫" 聯動改革，融合三明醫改 "三醫協同" 經驗與深圳福田模式 "網格化服務" 精髓，圍繞 "縣級強、鄉級活、村級穩、上下聯、信息通" 目標，構建縣鄉村三級聯動的整合型醫療衛生服務體系，為健康中國建設和鄉村振興提供有力保障。
到 2025 年底，基本建成布局合理、權責清晰的緊密型縣域醫共體，醫保支付、薪酬分配等機制全面落地，基層診療量占比達到 65% 以上。到 2027 年底，實現縣域內住院量占比 70% 以上、就診率 90% 以上，形成 "百姓得實惠、醫院得發展、醫生受激勵" 的可持續發展格局。
1．健共體理事會主導：成立由縣委書記、縣長任雙組長的醫共體建設領導小組，參照三明市 "黨政一把手負責制"，建立醫療、醫保、醫藥等部門協同機制。整合縣鄉村三級醫療機構，組建以縣級醫院為龍頭的醫療健康集團，劃分 3 個片區醫療中心對應 15 個鄉鎮網格，推行 "縣鄉一體、鄉村一體" 管理模式。
2．網格化服務體系：借鑒福田 "3+10" 網格經驗，在行政村建立健康管理單元，每個單元配備由縣級醫院?？漆t生、鄉鎮衛生院全科醫生、村醫組成的家庭醫生團隊，實現 "一組隊伍、一個社區、全周期服務"。
1．雙打包支付機制：實行醫保基金總額預付 "大包干"，參照濉溪縣做法，將城鄉居民醫保基金按人頭總額預算給醫共體，結余資金按縣、鎮、村 6:3:1 比例分配。同步推行慢病管理 "小包干"，將高血壓、糖尿病等 47 組慢病醫?；鸢傻洁l鎮衛生院，結余按 4:4:2 比例分配。
2．轉診激勵政策：設立分級診療專項經費，對上級醫院下轉恢復期患者的，給予專科醫生、接收機構雙重獎勵，建立 "下轉有激勵、接收有動力" 的雙向轉診機制。
推行長順縣 "四統一" 集采模式：統一藥事管理，成立縣級藥械管理中心；統一藥耗目錄，建立動態調整機制，實現縣鄉村用藥銜接；統一集中采購，2025 年起縣域內所有公立醫療機構藥品耗材由醫共體統一采購，力爭減輕群眾負擔 1500 萬元以上；統一集中配送，建立供應商淘汰機制，對配送不及時的企業實行退出管理。
1．薪酬制度改革：實施全員目標年薪制，參照三明標準，主任醫師年薪達到當地城鎮在崗職工平均工資的 5 倍，基層醫生年薪較改革前增長不低于 30%。將家庭醫生簽約服務、健康管理等納入績效考核，建立 "多勞多得、優績優酬" 的分配機制。
2．能力提升計劃：借鑒福田 "金牌家庭醫生" 認證體系，每季度開展基層醫生技能培訓，選派骨干醫師到縣級醫院進修。推行 "縣管鄉用、鄉聘村用" 機制，縣級醫院每年下沉專家不少于 200 人次。
1．信息平臺建設：整合福田智慧家庭病床技術，2026 年前建成覆蓋縣鄉村三級的健康信息平臺，實現電子健康檔案、電子病歷互聯互通。為基層配備遠程監測設備，建立 200 張智慧家庭病床，實現慢病患者遠程管理。
2．數字化服務：開發縣域統一的預約診療、檢查結果查詢系統，推廣 "互聯網 + 護理" 服務，讓群眾就近享受縣級診療服務。
1．專科建設：參照福田 "一社康一特色" 模式，每個鄉鎮衛生院打造 1-2 個特色專科，重點建設胸痛、卒中、創傷等急救中心。
2．醫防融合：建立 "兩師兩中心" 健康管理體系，每個網格單元配備健康管理師和疾病管理師，開展慢性病篩查、健康干預等服務，降低發病率。
完成醫共體理事會組建，制定醫保總額預付方案，在 2 個鄉鎮開展藥品集采試點，建成縣級健康信息平臺框架。
全面推行醫保支付改革和薪酬制度改革，實現藥品耗材統一采購配送全覆蓋，基層診療量占比提升至 60% 以上。
完善各項機制，實現縣域就診率 90% 以上目標，建立可持續發展的長效機制。
強化縣委、縣政府主體責任，將醫共體建設納入年度考核，建立 "季度調度、年度評估" 工作機制。
落實公立醫院基本建設、設備購置等六項投入政策，設立醫共體建設專項經費，每年投入不低于財政衛生健康支出的 15%。
建立多部門聯合監管機制，重點考核基層診療量占比、醫保基金使用效率、群眾滿意度等指標，考核結果與財政補助、領導班子績效掛鉤。
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