DRG/DIP醫(yī)保支付方式改革三年行動計劃說明，DRG/DIP未來將覆蓋所有醫(yī)療機構(gòu)。支付制度的變化對醫(yī)院的戰(zhàn)略定位、學(xué)科建設(shè)、效率增長和績效分配提出了新的要求，特別是績效管理在醫(yī)院管理中的重要性。

　　2012年，丁香園和麥肯錫開啟了公立醫(yī)院薪酬福利前十名的第一階段。該評估打破了專家評估的常規(guī)，完全由醫(yī)務(wù)人員參與，從醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)院文化情感、個人晉升發(fā)展、工資福利和工作環(huán)境壓力六個方面進(jìn)行投票。

　　中山大學(xué)腫瘤預(yù)防中心(以下簡稱“中心”)連續(xù)五年被列入公立醫(yī)院薪資福利十強，并在多個層面得到員工的高度認(rèn)可，可以說已經(jīng)賺夠了「面子」，從側(cè)面展示管理「里子」。

　　隨著國家提倡提高醫(yī)務(wù)人員工資福利水平，深化公立醫(yī)院薪酬制度改革，中心薪酬績效體系的獨特性是什么?「改善」其它醫(yī)院值得借鑒?

　　01

　　績效管理小組成員

　　自第一次績效考核以來，經(jīng)過幾輪會員更換，中心最終確定了績效管理小組的會員結(jié)構(gòu)，除了績效主管醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)外，還包括人事管理、薪酬管理、醫(yī)療管理、質(zhì)量控制管理、財務(wù)管理、績效管理、教學(xué)管理、科研管理、設(shè)備管理、信息管理、物流管理、黨委管理、外科系列、內(nèi)科系列、放射治療系列、科研系列、平臺系列、護(hù)理系列、醫(yī)療技術(shù)系列、職業(yè)代表大會等代表，所有成員在各個領(lǐng)域或系列都有高資格，豐富的知識和某些職位，能夠從醫(yī)院的角度提出解決方案，只有這樣，我們才能確保績效管理團(tuán)隊的專業(yè)性和權(quán)威性，從而促進(jìn)績效管理水平的提高。

　　02

　　季度績效分析

　　為了提高績效管理流程，我們需要不斷分析現(xiàn)狀，努力發(fā)現(xiàn)問題，然后解決問題，然后通過PDCA循環(huán)模式繼續(xù)改進(jìn)績效計劃。績效分析是績效管理的重要組成部分。經(jīng)過多年的實踐，中心初步形成了季度績效分析的基本公式，主要包括以下分析。

　　季度經(jīng)營情況分析，包括季度醫(yī)療收入同比、環(huán)比、各科室醫(yī)療收入同比、環(huán)比;

　　季度績效項目發(fā)放情況分析，即每個績效項目的績效金額同比、環(huán)比;

　　季度個人績效分配結(jié)構(gòu)分析，包括各系列、各級人均績效同比、環(huán)比、各系列、各級人均績效差異、中心人員績效獎金條形圖;

　　核心工作績效分配分析，包括各部門績效工作量、月、各部門醫(yī)療收入、月、部門核心工作績效總額、月、系列和部門核心工作績效平均值、月(查看人員變動影響)、質(zhì)量控制績效、月;

　　其他關(guān)鍵工作績效分配分析，包括門診工作量、月、門診工作績效、月、手術(shù)工作量、月、開業(yè)績效、月、加班工作量、月、加班工作績效、月、月、運行指標(biāo)、月、運行績效、月;

　　科室調(diào)查結(jié)果分析工作量變化異常;

　　各部門績效方案需求及研究成果分析。

　　此外，績效分析報告中的獨特分析模塊和任務(wù)反映了每個季度的特殊情況。

　　03

　　通過溝通解決問題

　　任何績效計劃只是特定文化環(huán)境特定文化環(huán)境的產(chǎn)物。它反映了醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略和管理層的一些意圖，但它絕不是醫(yī)療管理的全能靈丹妙藥，不可能滿足各個階層和群體的需要。

　　所以在實施的過程中，必然會面臨來自多方的質(zhì)疑，也必須在實踐中接受檢查和不斷調(diào)整。

　　該中心的績效改革也是如此。自成立以來，在堅持鼓勵總體方向的前提下，一直處于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、消除盲點、糾正誤解、不斷調(diào)整和改進(jìn)的循環(huán)狀態(tài)，這是這一改革樣本的價值。

　　同時，經(jīng)過兩次績效改革，中心對績效管理的認(rèn)識逐步提高。它經(jīng)歷了三個階段：害怕部門提出問題，冷靜地處理部門提出的問題，然后歡迎部門提出問題。只有部門積極提出問題，才能確保績效計劃的不斷提高和管理能力的不斷提高。

　　04

　　不能為了“績效”而“績效”

　　中心第一次績效改革實施約3年后，各部門發(fā)展趨于穩(wěn)定，部門間摩擦逐漸減少，績效計劃運行平穩(wěn)。整個中心仍在工作，獎金照常支付，績效已完全成為獎金支付的工具。當(dāng)員工談?wù)摽冃r，他們會下意識地將績效等同于獎金，這可能是績效計劃與發(fā)展計劃不一致的主要原因。

　　只是被動接受部門的意見，不主動發(fā)現(xiàn)問題，為了“績效”而“績效”，績效考核也會降級成為發(fā)錢的工具，甚至可能出現(xiàn)不知不覺的導(dǎo)向錯誤。

　　因此，績效管理辦公室的工作應(yīng)該是規(guī)范季度績效分析，定期進(jìn)行部門討論和研究，積極了解各部門的發(fā)展情況。此外，在年度綜合目標(biāo)評估指標(biāo)中，績效管理辦公室至少應(yīng)增加與各部門積極互動或積極解決問題的管理指標(biāo)，以促進(jìn)績效管理的積極性

　　05

　　統(tǒng)一戰(zhàn)線始終是最重要的

　　在績效管理過程中，我們經(jīng)常會遇到各種各樣的問題，包括業(yè)務(wù)發(fā)展方向、員工之間的績效平衡以及資源配置的關(guān)鍵。然而，無論出現(xiàn)什么問題，只要相關(guān)部門以患者為中心，在中心發(fā)展的前提下分析問題，我們總能找到解決辦法。

　　多方可以達(dá)成共識，達(dá)成統(tǒng)一戰(zhàn)線，事情會成功一半，剩下的就是找到解決問題的辦法。只要努力的方向是正確的，至少可以在多大程度上緩解矛盾。因此，在多年的績效管理工作中，中心達(dá)成了處理所有問題的基本共識，即任何績效決策“有利于指導(dǎo)中心戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高中心的影響力，提高中心的診療水平”，處理任何問題只是為了“3個有利于”為前提，可以找到合適的解決方案。

　　中心薪酬績效管理的亮點是什么?干貨的內(nèi)容在哪里?建議您閱讀《績效解碼》一書。這本書是對中山大學(xué)癌癥預(yù)防中心(2018年至今)第二次績效改革的深刻總結(jié)和總結(jié)。復(fù)旦大學(xué)醫(yī)院管理研究所的優(yōu)勢高解春評價《績效解碼》有三個特點：

　　首先，它沒有積累理論，而是從實際出發(fā)，以中山大學(xué)腫瘤預(yù)防中心為樣本，分析現(xiàn)狀，結(jié)合規(guī)劃，提出了一套醫(yī)院內(nèi)部績效創(chuàng)新方法。

　　第二，本書不僅包括醫(yī)院內(nèi)部績效分配的具體措施，還包括對過去績效體系的評估和對遇到問題的分析。內(nèi)容豐富、詳細(xì)，具有重要的參考意義。