公立醫院績效管理和薪酬改革是新一輪醫療改革的核心項目，是緊密醫療社區的建設.醫療保險總額.分級診療和雙向轉診.最后，醫療機構之間檢查和檢查結果的相互承認密切相關。如何制定一套適應公立醫院改革的機制.在各級行政部門領導和醫院管理者面前，通用型公立醫院績效考核方法需要考慮。

　　一.醫院績效管理的特點

　　1.醫療管理的復雜性。著名的管理大師說，醫院是世界上最復雜的組織。是的，如果醫院作為一個企業，或者從經營的角度來看，醫院具有企業的特點，縣醫院以上的醫院，至少有幾十種工作，成千上萬的材料，臨床診斷和治療過程至少有幾十種，更不用說醫學是一門實踐科學，未知的實踐科學，問哪個企業有這樣的特點?在這樣一個復雜的單位里，需要標準化.做績效管理的統一考核規范，想象有多難.試問有多難。醫院二級會計是最原始的績效管理方法。雖然粗糙，但它至少解決了醫院管理者如何賺錢的問題。在最基本的醫院里，有錢發錢.錢能送出去不容易。誰能照顧它是否合理?.是否公平。績效分配制度的引入確實幫助許多縣級以上醫院解決了醫療保險項目支付階段的獎金分配問題。雖然仍然不合理，但它是許多醫院管理者和臨床診斷和治療人員認可的績效考核方法。

　　2.管理者的慣性思維。許多醫院管理人員沒有接受過專業的醫院管理培訓和教育，或者說目前在中國，我們的醫療管理課程是缺失的。我們經常聽到許多總統說，醫療服務的診斷和治療活動需要考慮更多的工作.優勞優得，才公平。眾所周知，醫療行業和專業的特殊性是根據目前的醫療服務項目定價的。有些學科自然是賺錢的學科，比如婦科.產科，在傳統的績效考核中，無論是二級還是績效評分制度考核，都具有天然優勢，即使后期績效獎金指數如何調整，自然優勢也存在。有些學科自然是劣勢學科，比如兒科，.感染科，這類學科按照現有的醫療服務項目定價，基本上是賠本學科，無論多少勞動都不能多得多，更不用說優得了。這也是為什么很多醫院會出現兒科醫生短缺的問題，對于感染科來說，這是一門連醫院管理者都不想設立的學科。從某種意義上說，醫院就像一個企業，部門就像一個分支機構。一些分支機構具有自然優勢，可以產生經濟效益。一些分支機構長期處于虧損狀態長期處于虧損狀態。然而，作為管理者，應該考慮的是，虧損部門仍然需要保留。也許這個部門有社會效益，比如兒科.感染科，其次，賠本科室可以分擔醫院的管理費用，在某種意義上它不會損失那么多。

　　3.醫務人員的傳統績效管理模式“認同”。這種肯定只是相對的。目前，我國醫務工作者從進入社會到在大多數公立醫院工作的那一刻起，沒有兩種績效管理模式。一是醫院二級績效考核分配模式，二是新一輪醫療改革提出的績效分配制度。然而，在這兩種績效管理模式下的薪酬分配制度中，醫務人員的診療活動與他們的福利待遇密切相關。這種績效管理模式鼓勵更多的診斷和治療。

　　二.公立醫院傳統績效管理模式

　　這個社會有一個傳統的職業，其績效考核模式是基于基本工資抽獎的方式是兌現工資，這個職業就是“銷售”然而，在這個行業中，一個奇怪的現象是，絕大多數公立醫院的醫務人員(包括行政人員)的績效考核是基本工資(檔案工資)抽樣(臨床診療活動收支核算剩余可分配資金或相應資金)，這似乎是合理的，但似乎不合理。

　　1.醫院二級管理績效管理模式。從工作到科室副主任，許多醫院的院長.主任.副院長.院長接受的績效管理模式是醫院二級會計。當他成為院長時，他自然會以慣性思維正常使用醫院二級管理。從某種意義上說，醫院糙的.簡單，讓部門管好自己，類似于部門已經承包，獨立經營。計算醫護人員工資的方法是檔案工資在診斷和治療活動中，醫院部門制定的比例被提取出來，其余的將移交給醫院部門。事實上，只要了解一點財務知識的院長，這種會計方法應該對醫院部門有利，醫院部門不應該賠錢。不幸的是，許多醫院仍然賠錢。

　　2.績效分工制度管理機制。這是一種流行的績效薪酬評估方法。傳統的單筆傭金是通過項目評分制度計算的，而不是指診斷和治療活動的技術難度和風險.對于工作量等指標，可以考慮的臨床診斷和治療活動可以轉化為統一的衡量單位-工作分數，實現統一的績效考核單位，然后將每個工作分數等于具體金額的績效考核分配模式轉化為獎金。

　　三.存在于傳統績效管理模式中的問題

　　1.存在科室堡壘

　　無論是醫院二級會計績效管理模式和績效評分制度評價方法，許多醫院管理者經常覺得需要在醫院當前科室準備人員，無論是臨時調動還是調動科室，經常遇到同樣的問題，首先，如何發放臨時調動崗位獎金?第二，要交換的部門獎金太差，不能去。例如，如果醫院經理想從手術室轉移護士到兒科，我看到許多醫院經理會立即接到情況電話，醫院的人力資源很難實現我們醫院的流動和共享。當然，專業醫生不能輕易地從人力資源共享的角度來考慮，但除了專業醫生之外，其他人員呢?在現有的績效管理模式下，這是一個大問題。

　　在傳統的績效管理評價模式下，管理中經常會遇到一個問題。由于部門的材料采購成本包含在部門的日常診斷和治療中，部門確定該材料是由部門購買的，并從其獎金中扣除。有時，一些部門的材料是閑置的，一些部門有需求，必須購買。一些非競爭性部門可以從兄弟部門借用，但如果同一學科的不同部門存在競爭關系，則存在不借用的可能性。最常見的臨床方法是靜推泵和心電監護儀。

　　假如沒有解決部門的人力資源局物資堡壘，“院中醫共”不容易，“院際醫共”也很有可能只停留在表面。

　　2.分布不平衡

　　在公立醫院，仍然存在許多不均衡的分布。如上所述，一些學科是具有自然優勢的學科。根據目前醫療服務的價格，它們可以給醫院帶來利潤。然而，我相信許多虧損的學科并不是他們的學科人員不努力工作，而是因為他們的學科“天生殘疾”因此，多老少少的現象數不勝數，同工不同酬的崗位屢見不鮮，工資與風險不匹配也就不足為奇了。

　　3.與當前醫改方向相沖突

　　首先，它與醫療保險的總支付有沖突。基于傳統的公立醫院績效管理模式，醫院的醫務人員應該有高額的獎金和良好的福利，只收取更多的患者.只有做更多的診斷和治療才能實現。為了創造更多的收入，增加個人收入，臨床醫務人員在掌握醫療保險政策的基礎上，拼命治療患者，臨床醫務人員"四合理"和醫院創收.與醫護人員的個人收入相比，他們是多么的蒼白，即使個人病歷被醫保部門拿走了.醫院醫療保險主管部門扣除獎金，但對于大多數其他病例，醫務人員或積極收入，有個人精明醫生甚至專門研究醫療保險，了解如果避免醫療保險部門和醫院醫療保險管理單位的監管風險，一般來說，因為醫療保險部門抽查醫療保險基金的例子，控制效果對避免醫療保險基金的影響很小。

　　另一個因素不利于分級診斷和治療以及雙向轉診。原因同上。醫院的醫務人員應該有高額的獎金和良好的福利，只收取更多的患者.更多的診斷和治療可以實現，什么分級診斷和治療?.在雙向轉診中，患者被分配到基層，這意味著他們沒有獎金，沒有福利，醫務人員也不愿意分級。最致命的是醫學是實用科學。沒有醫院領導敢要求專業醫生從專科轉移到患者身上。由于患者的治療狀況是否可以轉移，只能由專業醫生來評估。如果專業醫生不愿意讓病人轉移，我相信可以有1000人